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IMPACT-PE-Beratung für KMU

Strategisch bedeutsames Lernen statt aktionistischer Seminare

Klein- und Mittelbetriebe brauchen eine andere Form der Personal-entwicklung

Wenn der Wettbewerb innerhalb einer Branche zunimmt, ist die Mitarbeiterqualität und die Führungskultur ein entscheidender Faktor, um sich von Konkurrenten abzuheben. Der Grund dafür: Unternehmen in einer bestimmten Branche haben häufig sehr ähnlich formulierte Strategien, mit denen sie erfolgreich sein wollen. Da der Erfolg jedoch nicht von gut formulierten, sondern nur von umgesetzten strategischen Konzepten abhängt und die Schaffung einer entsprechenden Führungskultur und die Entwicklung kompetenter Mitarbeiter wichtige Aufgabenfelder von strategieumsetzenden Projekten sind, kommt der Funktion der Personalentwicklung eine große Bedeutung zu.

In Klein- und Mittelbetrieben hat man in der Regel keinen eigenen Fachmann dafür. Personalentwicklung wird vom Personalleiter mit übernommen oder einzelne Mitglieder der Geschäftsführung treffen Entscheidungen zur Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften, wenn artikulierte und sichtbar gewordene Bedarfe Maßnahmen verlangen. Und als bedarfsbearbeitende Maßnahme kommt in der Praxis dann zumeist ein Seminar in Frage: Als Entsendung zu extern organisierten Trainings oder indem man einen Fach- und Führungstrainer mit der Durchführung eines Seminars beauftragt.

Diese Praxis führt im günstigsten Fall zu einer erfolgreichen Bearbeitung von Defiziten, nicht jedoch zu einem strategisch bedeutsamen Lernen, um schneller als die Wettbewerber ein bestimmtes konkurrenzüberlegendes Verhalten in der Belegschaft zu entwickeln.

Eine strategieumsetzende Personalentwicklung basiert auf völlig anderen Prämissen und Grundsätzen als eine Personalentwicklung, die als eine Art „Reparaturbetrieb“ vorhandene Leistungsschwächen und Unvoll-kommenheiten der Mitarbeiter bearbeitet:

Nicht jede Schwachstelle und jede subjektiv empfundene Unvoll-kommenheit im Unternehmen ist ein Bedarf, der unter strategieumsetzenden Überlegungen zum Handeln zwingt. Vielmehr geht man davon aus, daß nur strategisch relevante Bedarfe bearbeitet werden. Andere Bedarfe werden als Unvollkommenheiten im Unternehmen akzeptiert, mit denen man bereit ist zu leben, oder sie werden durch das im Unternehmen immer vorhandene Lernpotential bearbeitet, wenn diese Bedarfe als störend empfunden werden. Man hat im übrigen in vielen Klein- und Mittelbetrieben vergessen, daß man trotz vieler Unvollkommenheiten sehr erfolgreich sein kann.

Im zeitlichen Ablauf der Umsetzung von Strategien nehmen einzelne Positionen als Schlüsselpositionen und einzelne Teams und Abteilungen als Schlüsselabteilungen eine bevorzugte Rolle ein. In diesen „Investitions-feldern“ führen Maßnahmen der Personalentwicklung zu einem besonders markanten Nutzen für das Unternehmen.

Es gibt immer begrenzte Veränderungsenergien der Mitarbeiter, die auf die für ein Unternehmen wichtigsten Entwicklungs- und Veränderungs-prozesse fokussiert werden müssen.

Eine strategieumsetzende Personalentwicklung will für ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren und sieht im Faktor „Zeit“ eine entscheidende Größe, um schneller als die Konkurrenz zu lernen. Dies führt zu anderen Lernformen und Architekturen des Lernens als die klassischen Seminare.

Die Entwicklung des Personals ist mehr als die Summe entwickelter Individuen. Die kollektive zeitgedrängte Entwicklung der Belegschaft oder der gesamten Führungsmannschaft führt zur Ausprägung neuer Kulturmerkmale, die die Umsetzung von strategischen Konzepten begünstigen.

Strategieumsetzende Personalentwicklung will nicht-imitierbare Wettbe-werbsvorteile schaffen, die es der Konkurrenz erschweren, aus dem beobachtbaren Entwicklungshandeln die eigentliche Potenz und Wirksubstanz auszumachen.

Ein entscheidendes Merkmal der strategieumsetzenden Personal-entwicklung ist die Identifizierung der strategisch bedeutsamen Bedarfe, die durch Mitwirkung der Geschäftsführung in einem eigens dafür eingesetzten „Strategischen Bedarfsklärungs-Workshop“ ermittelt werden. Diese so ermittelten Vorgaben ergeben sich aus der zentralen Fragestellung, was man für eine anstehende Planperiode unternehmen muß, um bestimmte strategische Initiativen zu realisieren.

Klein- und Mittelbetriebe sollten nicht aus einem Schuldgefühl heraus, bisher in Personalentwicklung nichts unternommen zu haben, in aktionistische Maßnahmen verfallen und eine Serie von Führungstrainings einkaufen oder gleich eine neue Funktion Personalentwicklung einrichten. Bei der Rekrutierung von externen Trainern ist man bei der intransparenten Situation des Trainermarkts und dem völlig offenen Zugang zu diesem Berufsfeld nie sicher, welche Qualität an Serviceleistungen man erhält. Und wenn man nach einem Personalentwickler im Arbeitsmarkt für die Besetzung einer neuen Funktion sucht, muß man lange warten, bis man einen Vertreter findet, der die Kompetenzen der strategieumsetzenden Personalentwicklung souverän beherrscht.

Falls der Personalverantwortliche Aufgaben der Personalentwicklung mit übernimmt, bleiben diese „nur“ wichtigen Anliegen gegenüber den zumeist sehr dringlichen Themen der täglichen Personalarbeit auf der Strecke. Kommt in Zeiten der Wirtschaftskrise schließlich noch der Abbau von Mitarbeitern oder die Einführung von Kurzarbeit auf die Personalverantwortlichen zu, dann verlieren Projekte der Personal-entwicklung jegliche Priorität. Dies ist verhängnisvoll, weil man in einer Krisensituation die Schärfung seines Profils am Markt nicht aufgeben darf und strategieumsetzende Projekte auch weiterhin verfolgt werden müssen.

Ein Klein- und Mittelbetrieb kann immer nur begrenzte Ressourcen für die Entwicklung seiner Mitarbeiter investieren. Wenn bei einem Großbetrieb nur ein Drittel der Entwicklungsmaßnahmen nutzenstiftend übrig bleibt, dann hinterläßt die bloße Summe der eingesetzten Ressourcen noch immer eine Wirkung. Ein Klein- und Mittelbetrieb kann sich nicht erlauben, mit der „Schrotflintenmentalität“ der großbetrieblichen Entwicklungsarbeit Personalentwicklung bei sich zu betreiben. Hier muß die Devise gelten, daß jeder Schuß ein „Treffer“ ist. Damit dies erreicht wird, muß man im Klein- und Mittelbetrieb eine konsequente strategieumsetzende Personalentwicklung verfolgen, bei der die Geschäftsführung sich in hohem Maße in Zusammenarbeit mit externen Beratern für Personalentwicklung, keine Trainer, engagiert und die Aufgabe nicht länger an eine Personalabteilung delegiert. Um im Wettbewerb der Zukunft zu bestehen, braucht man nicht mehr Seminare für die Mitarbeiter, sondern mehr Lernen und vor allem andere Formen des Lernens als die, die bislang in der Personalentwicklung üblich sind. Schneller lernen als die Konkurrenz muß für ein mittelständisches Unternehmen zur neuen Herausforderung werden.

Dr. Rolf Th. Stiefel, St. Gallen